Cinq conseils pour redonner souffle et motivation à ses équipes

Réduire les process, libérer la parole et la créativité : pour ré-insuffler l’envie de s’impliquer aux équipes, on oublie nos anciens modèles pour accompagner le changement. Décryptage avec Françoise Papacatzis, psychologue et responsable de la prévention des risques psychosociaux chez DuPont France.

Certains appellent ça le «VUCA world». VUCA pour, en anglais, Vulnérabilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. En clair, un monde où tout est complètement flou. L’acronyme, né dans l’esprit de deux universitaires américains dans les années 1980, s’applique parfaitement à notre époque. Entre les vagues de contamination, l’alternance de confinements et couvre-feu, sans compter les craintes, partagées par beaucoup, de perdre son emploi, l’année est tout, sauf stable. «Ce climat provoque une grande fatigue émotionnelle, beaucoup d’anxiété, parfois une détresse psychologique avérée dans les équipes et chez les managers», met en garde la psychologue Françoise Papacatzis.

Particulièrement touchés par cette vague d’anxiété, 70 % des cadres disent trouver leur mission plus difficile à remplir à distance qu’en présentiel, d’après un sondage OpinionWay pour Empreinte Humaine mené en octobre 2020. Beaucoup de managers peinent à maintenir le lien au sein de leurs équipes confinées, à veiller au bien-être de chacun et à insuffler l’énergie – dont on a pourtant tant besoin – à leurs collaborateurs. Le contexte économique tendu, les conditions de travail, parfois dégradées, ne les aident pas. S’il y a de parfois quoi se sentir submergé, quelques réflexes salutaires permettent de garder la tête hors de l’eau. De retrouver un peu de prise sur les événements et de redonner un peu de souffle, à soi et aux autres.

Ouvrir la discussion

«On a tous besoin de raconter ce qu’on a vécu ces derniers mois, ce qu’on ressent au travail en ce moment et ce qu’on imagine, ou espère, et comment on se projette pour la suite, explique la psychologue Françoise Papacatzis. Raconter ce qu’on vit est primordial pour clore le chapitre du confinement et éviter que les émotions négatives ne ressurgissent plus tard.» Pour permettre à chaque collaborateur de s’exprimer plus librement, il peut être utile de multiplier dans l’entreprise les moments d’écoute informels, en tête-à-tête.

Dire “merci” et “bravo”

Une indulgence capitale s’impose, aussi, face à la réaction des uns et des autres. La crise n’a pas le même effet sur tous : certains salariés gèrent les urgences avec brio, d’autres anticipent les questions qui se poseront dans plusieurs semaines, quand d’autres encore se révèlent pleins d’initiatives et d’idées. Tous ne joueront donc pas le même rôle au même moment. Mais tous ont pourtant besoin d’être reconnus au même niveau.

«Admettre que c’est une période difficile, reconnaître le travail de chacun, remercier les salariés pour leurs efforts d’adaptation passés et ceux à venir, dire clairement qu’on est tous embarqués dans le même bateau, c’est important», énumère Françoise Papacatzis. Elle suggère aussi d’orienter les échanges vers les leçons positives de cette crise. «On peut par exemple demander à un salarié de raconter, devant les autres, comment il a réussi à résoudre une situation complexe, explique-t-elle. Ou de faire le bilan de ce qu’il a appris sur lui-même, son travail, ses collègues… Quand on raconte, on se sent reconnu.»

Changer de leadership

La pandémie a montré que nous étions capables d’une capacité d’adaptation insoupçonnée. «Il s’agit maintenant de promouvoir cette intelligence adaptative, précise Françoise Papacatzis. Plus le contexte fluctue, moins il faut de contrôle et de process. Être constamment penché sur l’épaule de ses salariés n’aurait pas de sens. Misons plutôt sur l’autonomie pour laisser à chacun le temps et l’espace d’être créatif et d’utiliser son instinct. Pour le manager, cela revient à adopter un autre leadership : accompagner ses équipes, les soutenir, mais les laisser maîtres de leur travail. C’est libérateur et cela aidera les salariés à saisir les opportunités que la crise fait émerger.»

Apaiser les angoisses

«Parmi les risques propres à une crise comme celle-ci, on voit beaucoup de présentéisme et d’absentéisme», note Françoise Papacatzis. Des salariés inquiets et incapables de se concentrer, d’autres qui refusent de venir au travail par crainte d’une contamination, quitte à se mettre en arrêt-maladie… «Pour débloquer la situation, on peut expliquer, avec beaucoup de bienveillance, que ne rien faire ne sert à rien, explique la psychologue, et que, face à la peur, agir est un premier remède. On peut admettre face à un salarié : “Je ne peux pas te garantir qu’il n’y aura pas de plan social”, puis lui rappeler que venir travailler normalement, c’est aussi une façon pour lui de consolider sa réputation professionnelle, donc son employabilité. C’est toujours la bonne chose à faire.»

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Alerter dans les cas plus graves

«Face à un salarié en souffrance, le manager ne peut pas rester pas seul, encourage Françoise Papacatzis. Il doit avertir la médecine du travail, le DRH, éventuellement le comité social et économique. Mal dormir, ruminer sur son travail en permanence, être irritable, cela doit déjà alerter», souligne Françoise Papacatzis, qui conseille d’observer trois étapes. Certains auront besoin de s’arrêter trois jours, pour lâcher leur téléphone, se reposer, marcher une heure par jour. «Si ça ne suffit pas, je recommande de prendre une semaine. Si c’est encore insuffisant, il faut absolument consulter un médecin, poursuit la psychologue. On a le droit d’être fragile et de se sentir débordé.»

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